培養人才是管理者的主要業績

文章出處：石家莊標地文化傳播有限公司發表時間：2016/3/25 15:15:22

1993年摩托羅拉CEO辦公室的重要成員喬治.費舍離開摩托羅拉,出任柯達CEO。通常，這類消息是重大的而又是不安的，重大是因為CEO是公司*高級別行政長官，不安是由于公司會因CEO的突然離職導致內部混亂和管理層斷層，然而這種現象在摩托羅拉沒有發生。當年《紐約時報》發表主題為“摩托羅拉將安然無恙，謝謝！”這歸結于摩托羅拉的“CEO辦公室”觀念，它是公司上司培養經理人和領導一貫性的機制。摩托羅拉創始人保羅.蓋爾文在傳位給兒子鮑勃。蓋爾文之前很多年就開始讓兒子從基層做起，像每一個摩托羅拉人必經之路一樣。

然而，先力時公司和雷諾等公司就沒有那么幸運了。原因在于公司缺乏人才的培養計劃，當領導人出現意外時，公司束手無措，這就導致公司因缺少了某位領導人而業績迅速下滑谷底。

一般來說，人才培養主要原因在于人才在培養過程中，對公司的價值觀已完全認同，事實證明，想從外部聘請高人來執掌公司，不是公司屹立百年之計，而所有世界排名前列的公司的CEO只有3.5%來自公司外部，而業績下滑公司的CEO有22.1%來自公司外部，意謂著：優秀公司從內部提拔CEO是業績下滑公司的6倍。

因而，人才亦采取內部培養開始，要建立培養土壤，筆者大力推薦美國通用公司原CEO傅爾奇的“飛機訪談”法，考察候選人時，會問同一個問題“如果你和我同搭公司的飛機，飛機墜毀了，你我都失去了生命，應該由誰當通用公司的董事長呢？”因為從人才的培養中，作為CEO，始終應有危機感，不僅造了鐘還應有能力讓時鐘百年嘀嘀嗒嗒作響。

由于人才的戰略作用所致，關于人才的研究也是風風火火。人才生存的載體不同，亦會導致自身“才”演變結果有區別，我們都知道“橘生淮南則為橘,生于淮北則為枳?！钡墓适拢绻麌L試作個類比的話，人才生存在不同的土壤中，其才智發揮的將有所異，這里的“土壤”除包括組織文化因素外，領導所扮演的角色也至關重要，本文旨在著重談談領導如何扮演好“教練”色和人才如何扮演好“花朵”角色。

每個人身上均有能力，從美國心理學家馬斯洛的五個層次需要理論可以得出，人在每一個層次的需要均須匹配相應的能力。根據美國DOT系統中的“GATB能力傾向模型”和HAY公司的能力“冰山模型?！眱煞N定義能力的側重點和表述的方式略有不同，前者比較適合“前線員工，”后者適用于公司的中高層管理人員、技術人員和專業人員。前者為一般能力界定，后者為素質界定。但概括起來，認為人的素質分為表象和潛在兩類，表象的包括知識、技能和行為；潛在的包括價值觀、態度、個性、品質、內驅力、動機等。人身上具備能力是客觀存在的，隨著時間的推移，人們通過學習和參加社會實踐，自身的能力結構會發生變化，某方面的能力會顯示得比較突出，但從心理學角度來考察人的能力，我們亦可發現，人的各方面能力是可以培養的，同時也需要引出能力“饞蟲?！边@時，管理者的培養人才的能力就愈來愈重要。

人的能力只有在存在參觀物需對比的情況下，才有“優勢”和“劣勢”之分，于是便有了一流、二流和三流人才之類別，人才具有動態性的特征，因而這種人才分頭僅是相對于一定時期而言，不然也就沒有了魯肅見呂蒙時發出“士別三日當刮目相看”的感概了，“世上沒有永遠的贏家”也充分揭示了人才動態特征的深刻內涵。

人才的能力發揮離不開穩定的心理素質，比如說自信與堅定等。自信除來自自身外，也受外因的影響，只不過兩者在不同時段所占的比例不同而已。

我們經常在職埸上遇到人員的更替，究其因，大致由于。

（1）不滿型：管理者一味指責，對下屬工作四處設置障礙，下屬自尊心受到傷害，工作自信心也被糟蹋。聽來可能無甚道理，幫助下屬高效工作是管理者的責任，不應該這樣，我想提醒你：在職埸上應該做與會做僅有一步之隔，不應該的事時有發生。應該的事確少有發生，為什么呢？因為管理者是人。

（2）狂妄型：這類領導者自認無所不知，上到天下到地無所不通，自認為任何書均不需要讀了，因為自己就是一本世界大百科全書，世界太小了，只有他*大。每天都自認為已脫離了地球，雄踞天下，*后連自己也瞧不見了，這是職埸上典型的狂妄型，這類型的領導通常因小時受過巨大刺激導致占有欲強烈，希特勒就屬于這種人，經常歇斯底里，下屬每日惶惶，在極度不安中生活著。

由于存在以上兩種類型的領導，當職埸人士遇見時，卻往往很難處理如何與這兩類管理者相處，于是便進入了職埸暗淡期，想春光明媚，只有離開這個是非之地。

下屬的能力不能正常發揮，自然作為管理者的工作業績想多么突出也是枉想，因此，如何培養高效能人才的課題研究擺在人們眼前。

筆者希望從以下幾個方面作為嘗試探討，望能與各位作些分享。

作為管理者，以培養人才作為己任，力爭從以下幾個方面完善自己：

（一）摒棄私念，呵護人才

任何人都有私念，但由于個人修養和社會閱歷不同，在每個人身上的顯示亦將有區別。

職埸人士即是領導者同時又是被領導者，這是由社會環境所決定的，沒有一個人只處絕對領導位置，因而領導位置是相對的，有時差性和區域性等特點。故每個人都處于球員與教練員的角色，雙重角色在轉換過程中，往往會產生一些迷惑現象，如僅認定自己是管理者，夸大權威，神化個人形象等，歷史長河中的種種案例都表明：若不妥善處理好角色的關系，注定失敗的陰影將喜歡光顧這一類人。話說回來，如果想成功轉換角色，除需有寬闊的胸懷外，還要能摒棄私念，對人才加以呵護，力爭上演一幕幕“曾國藩力呵李鴻章”的佳話。

（二）鞏固角色，善聽評價

在**點，談到了角色，主要是指每個人在不同埸合、不同時段均會擔任不同的角色。

首先，要有能力區分角色，也就是說，在每一個團隊中，作為團隊成員對團隊有何作用，自己能做什么等要有一個清醒的認識。其次，清楚界定了角色后，面對的困難就是如何在動態且持續的過程中鞏固自己的角色，角色需要不斷強化，才會發出應有的作用，比如話，在籃球賽中，若你的位置是中鋒，你就要將“中鋒”兩個字深深印在腦海中，中樞神經在發出任何指令時，都會告訴你處于中鋒位置要起的作用是什么？若真的這樣了，團隊的整體效率一定會高。作為管理者角色，就要永遠將培養下屬作為己任，人才培養好了，從小處說對部門工作有積極作用是無疑的，從大處說，對社會發展亦將起到促進作用；柳傳志為聯想培養了楊元慶，我們也可以說，他為中國培養了一個優秀人才，有時，多聽聽他人的評價，你也能體會到自己的角色扮演是否正確，角色本身只有在不斷潤色的情況下，才會更加富有鮮活力。

（三）拓展平臺，設定方向

一個人才的成長需要平臺，平臺的搭建需要教練去幫助的，作為教練員，要制定人才培

養計劃，包括人才的衣食住行等，當然，在具體的工作過程中，作為人才會體驗到教練員的關愛與呵護的，在“國寶”劉翔的成長過程中，他的教練孫海平功不可沒，在一次媒體訪談中，劉翔在談到與孫海平的關系時，滿眼含淚表示了不亞于父與子的關系。人才在成長的過程中，可能會出現各種各樣的問題，這均需要管理者去面對和解決，除要有明確的方向外，還要設置目標，并制定人才的發展計劃也是十分必要的，不斷地落實與監督，契而不舍地改進，人才自有出爐之日。

（四）平等溝通，清除障礙

人才培養過程中，艱辛是一定的。人性決定每個人都有惰性，每個人都會在不合時宜的埸合發表錯誤的見解或意見。雙方若是不及時溝通，注定會在雙方之間開挖了一道天塹，如何架起橋梁？是作為管理者要先解決的，絕不能與人才發生爭執，一定立即將兩人關系的無形繩索解開。

在人才的培養過程中，每個人有不同的手法，不管怎樣，只要有助人才的培養，我們可使百種手法萬種技藝繪人才百春圖，但切勿“把彩紙剪成花朵，讓春風嗤笑不已?！?

如果想做一家曇花一現的公司，就請公司的人來擔任你的CEO吧，如果想做一家可走過幾個世紀的公司，還是從內部培養人才一步步晉升吧，外人只會讓你的公司傷些元氣之后逼你再出山重振當年雄風，雖然這不是絕對，但確有不少類似案例發生。

讀懂人才確不容易，要想讀懂人才，還是讓他在你身邊多呆些日子，因此，對待人才的培養，你需要用心，因為人才的培養，離不開呵護與理解！

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